Executive search: zarząd i klienci procesu - jak nimi zarządzać?

Executive search: zarząd i klienci procesu - jak nimi zarządzać?

Cześć!
Dziś zapraszam Cię do przeczytania artykułu z cyklu Executive Search.
Będzie to pierwszy z serii poświęconej zagadnieniom związanym z poszukiwaniem osób na kluczowe stanowiska.
Odrębnym, który planuję, będą Podstawy Rekrutacji.
Każdy z cykli będzie miał swoją kategorię odpowiadającą jego nazwie, więc klikając na odpowiednią kategorię po prawej stronie ekranu odfiltrujesz szybko te wpisy, które stanowią wartość dla Ciebie (choć skrycie liczę, że przeczytasz wszystkie).

 

Od przybytku…

Dwa fundusze inwestycyjne, o nie do końca spójnych interesach, zaangażowane w wybór prezesa spółki…
Cała rada nadzorcza wybiera jednego CIO…
Jasna sugestia, że osoba z regionu, chce mieć “przeciwwagę do prezesa” na stanowisku Dyrektora Operacji…

Brzmi jak koszmar dla rekrutera? Są to prawdziwe przykłady sytuacji, z którymi spotkałem się w mojej pracy. Każdy z nas powinien przygotować się na podobne, o ile planuje projekt Executive Search. W innym przypadku ciężko Ci będzie zadowolić oczekiwania wymagających klientów, a cały proces może “rozjechać” się w czasie.
Jak temu zapobiec? Poniżej znajdziesz moją propozycję.


Spotkałem się z opinią, że członkowie zarządu i osoby piastujące wysokie stanowiska to grupa ludzi na tyle specyficzna, że współpracy i komunikacji z nią trzeba się nauczyć.
Inna teza mówi, że “prezes też człowiek”, czyli że niezależnie od miejsca w strukturze firmy, ludzi należy traktować tak samo.
Pracując z zarządami i będąc samemu w zarządzie firmy uważam, że oba zadania są prawdziwe i wcale sobie nie przeczą. Są to ludzie jak inni, ale z uwagi na zakres zagadnień z jakimi mają do czynienia, cechuje ich specyficzny sposób myślenia.
Nie wchodząc w zbędne dywagacje, przedstawię Ci moją receptę na współpracę z zarządem.

 

Przygotuj się. Zawsze.

W relacji z zarządem, przede wszystkim chcesz czuć się dobrze, nie tracić pewności siebie oraz współpracować na równorzędnych zasadach. Jeśli chcesz być partnerem dla zarządu, to również zarząd powinien mieć partnera w Tobie. Ilustrując przykładami:

Zakładam, że słyszał Pan o tym co spotkało naszą firmę miesiąc temu?

Naturalnie wie Pan czym jest projekt Everest?

Jak Pan postrzega doniesienia prasowe na nasz temat w kontekście naszych wyników?

Znasz odpowiedzi na te pytania? Powinieneś. Przynajmniej zdaniem zarządu. Zakłada on bowiem, że jeśli z nim współpracujesz, macie przynajmniej zbliżony poziom wiedzy na tematy, które go dotyczą. Zazwyczaj osoby piastujące wysokie stanowiska pracują nad optymalizacją czasu i efektywnym wykorzystaniem każdego spotkania. Dlatego przywykły one do pewnych uproszczeń. Często przyjmują założenie, że można skupić się na sednie problemu i nie tracić czasu na wprowadzenia. Jeśli pomyślisz o tym w ten sposób, dojdziesz szybko do wniosku, że po prostu warto przygotować się do takiego spotkania by było efektywne i satyfskcjonujące dla obu stron.

Jak się przygotować?

Jeśli zarząd jest Twoim wewnętrznym klientem, zapewne wiesz jak się przygotować. Wiesz kogo zapytać, z kim porozmawiać by uzupełnić swoją wiedzę na temat aktualnie prowadzonych projektów czy wyzwań w poszczególnych obszarach biznesowych. Twoja intuicja i doświadczenie podpowiedzą jakich informacji Ci trzeba. Musisz jednak po nie sięgnąć.

Jeśli jesteś konsultantem executive search należy kompleksowo odrobić lekcje. W tym celu:

  • sprawdź zarząd, strukturę właścicieli spółki
  • sprawdź newsy na stronie www krajowej i stronie grupy. Zerknij szczególnie na zakładkę “dla inwestorów”
  • jeśli firma jest spółką giełdową masz dostęp do pełnej historii, komunikatów, kursu akcji, oraz sprawozdań finansowych – zerknij na bilans i rachunek zysków i strat. Informacje te znajdziesz np. na portalach giełdowych (ja używam bankier.pl)
  • zrób “prasówkę” – poszukaj informacji prasowych w sieci na temat firmy, jej produktów, usług, działalności, miejsc w rankingach, itp.
  • przeczytaj, co mówią jej przedstawiciele. Moim ulubionym źródłem informacji jest wywiad z prezesem, jaki często można znaleźć w mediach. Zwykle można się z niego dowiedzieć jaką jest osobą, na co kładzie nacisk, czy jak się komunikuje
  • sprawdź osoby, z którymi będziesz rozmawiać (np. na LinkedIn) – od jak dawna są w organizacji, co robiły wcześniej, w jakich firmach. Może łączy was więcej niż Ci się wydaje?

Czy musisz to wszystko sprawdzać? Oczywiście, że nie, ale sprawdź choć 2-3 z wymienionych wyżej pozycji, a gwarantuję Ci, że lepiej poczujesz się na spotkaniu. Będziesz w stanie pokierować nim tak, by odbyło się po Twojej myśli. Pokierować? – tak, bo jeśli realizujesz projekt executive search, to Ty prowadzisz spotkanie.

 

Prowadź spotkanie – bądź przewodnikiem

Zazwyczaj przed rozpoczęciem procesu rekrutacyjnego dochodzi do spotkania briefującego (takiego, na którym przekazywane są potrzeby interesariuszy dotyczące rekrutowanego stanowiska).
W przypadku executive search mówimy tu o zarządzie, czyli zwykle osobach o silnych kompetencjach liderskich. Jeśli nie będziesz pewny swoich działań, szybko przejmą inicjatywę, a ważne by proces od początku był koordynowany przez Ciebie. Inaczej pozwolisz by ludzie, którzy nie zajmują się tym zawodowo, wyznaczyli jego przebieg. Mogą to zrobić dobrze, lub zaprzepaścić wysiłek zespołu, który nad nim pracował.
Dlatego to Ty jesteś osobą, która wskazuje jaki przebieg powinien mieć proces rekrutacji menedżera wysokiego szczebla. Proponujesz jak poprowadzić spotkania, w jakiej sekwencji i odstępach czasu, jakie uwzględnić metody oceny kompetencji, kto i kiedy udzieli feedbacków. Najlepiej jest mieć gotowy plan (w krótce napiszę więcej o planowaniu rekrutacji). Zwykle będzie on ingerował w kalendarze osób zarządzających i wymagał pewnych ustępstw. Zatem dobrze jest potrafić go uargumentować.

 

Argumentuj

Jak napisałem wyżej, zarząd lubi mieć poczucie, że wiesz co robisz i może Ci zaufać. Dlatego oprócz pewności siebie przydadzą Ci się merytoryczne i niemerytoryczne argumenty podczas spotkania.
Merytoryczne to takie, które odnoszą się do konkretnych skutków podejmowanych decyzji. Na przykład: “jeśli już teraz ujawnimy zmianę na tym stanowisku, a Państwo zaczną samodzielnie dzwonić po znajomych szukając kandydatów, będziemy mieli wyzwanie komunikacyjne z zespołem i dwiema osobami, które pretendują do tej roli. Dlatego rekomenduję…”
Nie zaszkodzi natomiast pomagać sobie argumentami niemerytorycznymi, stosując proste techniki wpływu, typu: “tak to się robi”, “zgodnie z dobrymi praktykami powinniśmy…”, “z mojego doświadczenia wynika…”. Wiem, że brzmi to trochę banalnie, ale to po prostu działa i pomaga nieco okiełznać naszych interesariuszy. A co jeśli jest ich wielu?

 

Zarządzanie wieloma interesariuszami

Na początku tego artykułu podawałem przykłady sytuacji gdy wielu interesariuszy, o czasem niespójnych poglądach, ma wspólną potrzebę rekrutacyjną, dotyczącą kluczowej roli w firmie. Sam proces executive search jest trudny, a taka sytuacja zdecydowanie nie pomaga w jego realizacji. Podstawą jest znalezienie celów wspólnych i doprowadzenie do sytuacji, w których poszczególne osoby wiedzą o oczekiwaniach innych. Już na etapie przygotowań warto dowiedzieć się jak są podejmowane decyzje w firmie i do jakiego trybu przywykły osoby zaangażowane w proces.

Moja rada: nie rozpoczynaj projektu executive search jeśli widzisz istotne rozbieżności w oczekiwaniach między interesariuszami. Dobrze jest być w tym punkcie upartym, ponieważ jest to bardzo dobra okazja by zmobilizować zarząd do wypracowania wspólnej wizji roli. W mojej praktyce spotkałem się z rozbieżnościami nawet na temat takich “drobiazgów” jak miasto, w którym miałby pracować nowo zatrudniony menedżer. Warto wyjaśnić to już na początku.

Dobrze jest zorganizować wspólne spotkanie birefujące, na którym zainteresowani mogą wymienić się swoimi poglądami na temat stanowiska oraz posłuchać swoich potrzeb. Ponadto warto dążyć do uwspólnienia procesu podejmowania decyzji. W Amberstone Associates sprawdzają nam się bardzo dobrze w tej roli case’y biznesowe. Podczas spotkań prezentacyjnych, osoby decyzyjne mają szansę na wspólną interakcję z kandydatami oraz, co bardzo ważne, do bezpośredniego feedbacku i wymiany opinii o ich wyniku. Moderując takie spotkanie jesteśmy w stanie doprowadzić do podjęcia decyzji. Sprzyja temu atmosfera wymiany poglądów i praca oparta o fakty. Jest to tryb, do jakiego przywykły osoby zarządzające. Trudno przecenić to narzędzie. Sprawdza nam się na tyle dobrze, że postaram się solidnie opisać je w kolejnych artykułach.

Pomagają również wspólne spotkania lub telekonferencje podsumowujące cykl spotkań z kandydatami. Jeśli rola jest naprawdę kluczowa nie powinieneś mieć problemu z ich zorganizowaniem. Jeśli pracujesz w firmie executive search, warto rozważyć prezentację “krótkiej listy” bezpośrednio podczas spotkania z klientem. To idealny sposób na natychmiastowy feedback i to często od kilku osób jednocześnie.

Za każdym razem pamiętaj, by potwierdzać z poszczególnymi interesariuszami kolejne etapy – co będzie kolejnym krokiem oraz kiedy on nastąpi. Rozciąganie procesu w czasie jest jednym z największych wyzwań w projektach executive search. Pamiętam sytuację, w której czekaliśmy kilka miesięcy na przyjazd osoby decyzyjnej z Francji, by miała okazję spotkać się z wybranym kandydatem. Staramy się więc czuwać nad dynamiką procesu.

Inną receptą, od której chyba powinienem zacząć, jest praca na kompetencjach, czyli “przeszkolenie” osób decyzyjnych, jak za pomocą oceny kompetencji dokonać dobrego, obiektywnego wyboru. To nic innego, jak uzgodnienie klucza, według którego podejmowane będą decyzję. Nie jest to zadanie łatwe, ale jeśli Ci się uda, efekty mogą być spektakularne. To obszerny temat, który znajdziesz w oddzielnym artykule.

Uwaga

Tu ważna uwaga: w tym artykule mówimy o sytuacji, w której różnica zdań nie jest dramatyczna. Dotyczy preferencji odnośnie pewnych cech interpersonalnych, spojrzenia na kompetencje kandydatów, czy po prostu wyzwań związanych z logistyką spotkań, uzyskaniem feedbacków i decyzji od osób zarządzających. Jeśli natomiast masz w firmie fundamentalną różnicę zdań na temat poszukiwanej roli, to nie jest to wyzwanie rekrutacyjne. Jest to problem na zupełnie innym poziomie. Może on wymagać mediacji, redefinicji roli, czy innej formy rozwiązania konfliktu. Do tego wrócimy mówiąc o consultingu HR. Jeśli interesuje Cię ta tematyka to Wiliam Ury całkiem trafnie przedstawił rolę “trzeciej strony”, którą według mnie z powodzeniem może pełnić konsultant, w tym wystąpieniu na TEDx:


Swoją drogą książka tego pana, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In to już ponadczasowa klasyka.
 

Na koniec

Wymienione tu metody wynikają z doświadczeń moich oraz osób, z którymi współpracuję. Jestem jednak bardzo ciekawy Twojego spojrzenia, chętnie się czegoś dowiem i wprowadzę do swojego warsztatu. Napisz proszę w komentarzach. Za tydzień sięgniemy nieco do podstaw 🙂


Nie chcesz przegapić kolejnych wpisów? Lubisz niespodzianki?

Słusznie! Zapisz się na newsletter, a otrzymasz więcej.


Photo by Lou Levit on Unsplash

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *